一家公司是否真正强大不是看一年两年，要看公司经历两个主要经济周期后是否还能保持旺盛的生命力。

　　埃沃定制公司从创业至今走过10年，期间经历了百年一遇的2007年金融海啸，2008年百年一遇的大地震灾害，2013年的经济回调，2016年的股市崩盘，可谓一路披荆斩棘保持连续10年的高速发展。

　　究竟埃沃在这十年间作对了什么从而获得400倍增长的？总结起来有5个核心关键点。

　　这一期先来分享第四个促推埃沃定制高速发展的关键点。

　　关注客户价值多过关注“竞争对手”，寻找竞争蓝海，我们的业绩增长不足是因为我们不够像竞争对手还是不够让客户High？

　　很多人在经营的时候会非常关注“竞争对手”的动态，甚至到了“竞争对手”每做出一些新的东西就会引起自己公司的高度不安，感觉不马上跟进就像天要塌下来一样。

　　很多的公司因为长期学习竞争对手的每个细节，希望把自己养成跟对手一样，在竞争中失败。这样做是明显不对的，每个公司存在的意义并不是为了打下竞争对手，而是能够为自己的客户提供价值。

　　一旦一个公司陷入抄袭竞争对手的境地，就难以自拔，只能成为更差的别人而不能成为更好的自己。

　　埃沃定制就是一心希望能够给客户送去更多的价值，主要在三个方面：

　　好产品、好服务、好性价比，典型的案例就是埃沃的CEO跟团队讨论问题的时候总是先提醒一点，我们今天花时间讨论的内容是否为了客户有更好的体验而在努力？

　　以下图表详细说明了服装行业在竞争维度上的不同定位，埃沃是怎样选择属于自己的“蓝海市场”，在埃沃的战略选择中，不过于强调其他品牌会强调的产品的用料。

　　（例如，埃沃的客户不会注重衬衣纱支是否120支，他们更在乎产品的面料是否会皱，是否可以水洗）

　　埃沃也选择了不强调其他品牌强调的做工（埃沃客户不区分粘合衬、半麻衬还是全麻陈，他们更在乎车线是否公正，是否有线头，纽扣是否牢固，尺寸是否合适）。

　　为了强调环保性，埃沃也不选择在包装上花过多的成本。节省下来的成本，埃沃选择去强调性价比，因此可以做到定制衬衣199元。

　　同样，大部分的定制公司货期比较长，埃沃因为自建供应链，自己拥有了能够低成本构建的“顺丰”式的供应链，因此货期是市场中更短更灵活的（3天完成定制，需要加收费用）。

　　在客户服务和线下体验中，埃沃也下了很大的功夫，坚持给每个消费者进行满意度回访，只要客户不是十分满意的，都会有专人跟进，让客户变得十分满意。

　　在大部分消费者关注的产品款式时尚度和上新速度中，埃沃倾注心血打造，形成了定制行业中唯拥有每年上新1000+新款的品牌，而且产品品类在不断扩充同时缩短上新的周期，基本做到每月上新。

　　以上战略定位跟传统成衣和其他定制品牌形成了明显的差异化竞争，对埃沃品牌锁定的客户来说，这就是好的品牌。

　　所以，不应过度关注收入增长而忘记了商业的本质。应该看穿本质找规律，寻求高质量发展。做企业领导者关键能力之一就是“看穿”业务，也就是马克思说的要看到本质并找到规律。

　　做服装企业就要看清楚服装行业的本质和规律在哪里，有些人做服装行业用“互联网”思维打法，补贴用户做用户发展，短期内通过“烧钱”的确是可以快速获取用户和营业收入增长的，然而这样的打法在服装行业是否合适？

　　埃沃的观点并不完全认同，互联网平台级公司之所以通过烧钱抢用户是因为他们通过强占用户挤掉竞争对手，例如打车、叫外卖、购物、定机票等服务，对于绝大部分消费者来说只需要有一个平台就足够；

　　而且当一个平台足够大足够垄断的时候，上面的资源也是丰富的，例如淘宝有丰富的商品、美团有众多的餐厅选择送外卖、携程有更多的酒店订、滴滴有更多的车叫车时间较短。

　　然而作为服装行业，这个是高度个性化和细分的行业，没有任何一个公司能够垄断市场，因为消费者总想要更多的款式，更多的选择，更好的体验或性价比。

　　这就是服装行业的本质，谁能够持续给客户提供更多个性化款式、更好的品牌体验和更好的性价比就可以长期获得竞争优势。

　　所以，在服装行业，埃沃并不会羡慕更不会跟进只想要用户增长和业绩增长的烧钱活动。

　　其实，在之前就已经有两家非常著名的互联网烧钱涨用户涨营业额的公司走向失败，只是投资人和创业者总是那么的健忘，我们很想提醒大家去研究一下商业历史，找找规律。

　　还记得12年前有一家服装公司号称要颠覆行业的了，这个公司叫P*G，当年从传统媒体（报纸、电台、电视）和刚刚兴起的互联网搜索狂打广告，请来当时很火的吴彦祖代言，业绩飞速增长。

　　然而很快就凋谢，原因就是产品质量不好客户，积攒的用户并没有发挥计划中的价值。

　　后来，很快又有另外一家公司兴起，叫VAN*L，也是雷同的方式，只不过选择了不同的媒体打广告。

　　通过大量互联网CPM广告，搜索广告，传统车站、地铁广告，找来人气超高新锐知名作家等人通过体营销策划快速增长用户和营业额，然后呢？结果接近，然后死在产品上了。

　　我们并不看好通过大量营销和补贴用户获取增长。对于服装而言，没有谁可以垄断（没有任何一家公司能够占有5%以上的市场份额），消费者转换的成本太低了，资源放在积攒客户上貌似风光，其实无用。

　　对比P*G和VAN*L，我们更希望自己做UNIQUL和ZARA。

　　针对服装行业的本质，我们要跟好这个行业应有的规律发展，顺应消费者的习惯和需求来做。

　　例如服装款式、版型、用料做工是产品的核心要素，这里就需要构建长期研究并能持续引领或者跟进时尚节奏的体系，而不是靠一个设计师的灵感。

　　这个要素除了组织能力外，还需要有优质的供应链和快速的信息反馈系统支持。

　　很多时候，服装就是做概率题，哪些款式会流行，哪些不会需要构建概率模型去计算，发现规律后需要有立即行动的能力，让畅销的款式增加产量让它更加畅销，让滞销的款式能够立即停止生产并快速推销。